“Ngày 10.12.2016, ông Trần Phương Bình – nguyên chủ tịch HĐQT ngân hàng Đông Á bị tạm giam. Ngay hôm sau, PNJ đã tổ chức họp báo, để khẳng định lại một lần nữa, PNJ không bị ảnh hưởng gì vì giới hạn thiệt hại của PNJ tại Đông Á Bank là gần 400 tỷ đã được PNJ trích lập đầy đủ. Chỉ có một khoảng lặng, ông Trần Phương Bình là chồng bà Cao Thị Ngọc Dung – chủ tịch của PNJ.”
Sự minh bạch của lãnh đạo PNJ có rất nhiều câu chuyện nhỏ như vậy, mà nếu tinh ý, không khó để nhận ra. Từ trước khi Đông Á Bank bị NHNN đưa vào diện kiểm soát đặc biệt (ngày 17/08/2015), PNJ đã đánh giá lại khoản mục đầu tư vào Ngân hàng này và băt đầu trích lập dự phòng.
Sự thận trọng và cách ứng xử minh bạch trong những vụ liên quan đến lợi ích của cổ đông nhỏ lẻ là những đặc điểm Chúng Tôi đánh giá rất cao! Nhất là với PNJ – một doanh nghiệp nữ trang kinh doanh dựa trên thương hiệu – việc tạo niềm tin cho cổ đông, khách hàng về một doanh nghiệp kinh doanh tử tế là yếu tố sống còn. Danh tiếng là một thứ mong manh, cần 20 năm để xây dựng, nhưng chỉ cần 5 giây để phá hủy nó, như lời của Warrent Buffett đã nói!
Bà Cao Thị Ngọc Dung, trong rất nhiều lần phỏng vấn, đều bày tỏ điều nuối tiếc khi không vực dậy được Đông Á Bank, trực tiếp gây thiệt hại cho PNJ. Là người xây dựng PNJ năm 1988 với tổng vốn đầu tư chỉ vỏn vẹn 14 triệu đồng – tương đương với 9 ounce vàng tại thời điểm đó và chỉ với 20 nhân viên đầu tiên trở thành doanh nghiệp kim hoàn Top 16 thế giới như hiện nay, bà Ngọc Dung , có quyền tự hào và lấp liếm cho những sai lầm như vậy. Nhưng đó không phải là tính cách của bà!
Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại”, khi phân tích về các lãnh đạo của doanh nghiệp vĩ đại, Jim Collins có nói các Lãnh đạo sẽ có thay đổi lớn về nhân sinh quan sau một biến cố lớn của cuộc đời, đó có thể là giác ngộ được về tư tưởng, có thể là vượt qua được lằn ranh sinh-tử khi phát hiện bị bạo bệnh… Hơn 10 năm trước, bà Cao Thị Ngọc Dung từng bị ung thư và đối diện với cái chết. Nhưng bà đã vượt qua. PNJ sau đó, có sự lột xác khi vững vàng đối phó với rắc tối phát sinh từ “những mối quan hệ phức tạp ngoài giá thú” là ngân hàng, bất động sản và tập trung vào cuộc hôn nhân bền vững thủy chung của mình là Trang sức bán lẻ. Chiến lược của Công ty cũng thay đổi, dần hạn chế mảng kinh doanh vàng miếng ( có biên lợi nhuận mỏng và chịu sự quản lý khắt khe của Ngân hàng Nhà nước), thuê tư vấn nước ngoài để phát triển theo mô hình của Tiffany.
“Năm 2011, công ty làm việc với công ty tư vấn từ Ý, Value Partners Management Consulting, để phát triển chiến lược lâu dài, đặt ra các mục tiêu kinh doanh cho công ty và lập ra kế hoạch thực thi để trở thành công ty hàng đầu về chế tác và bán lẻ nữ trang ở Châu Á và giữ vững vị trí số một trong các lĩnh vực công ty nhắm tới tại Việt Nam.
Trong năm 2012 PNJ ký hợp đồng với Cowan, một công ty chuyên về thương hiệu và thiết kế bao bì quốc tế, cho dự án tái định vị thương hiệu với mục đích tạo nên một thương hiệu thể hiện sự đồng nhất giữa mục tiêu và cảm hứng kinh doanh của doanh nghiệp. Theo đó, Cowan làm việc chặt chẽ với các nhân sự cấp cao và chủ chốt của PNJ để khám phá về những giá trị thật và tính cách doanh nghiệp đã kiến tạo một tổ chức đầy sức sống và nội lực.”
Khi những thay đổi về mặt chiến lược dần cho trái ngọt từ năm 2013 thì đến 2015 PNJ đối mặt với tình thế mất vốn ở khoản đầu tư vào Ngân hàng Đông Á (bị đưa vào diện kiểm soát đặc biệt). Khi một công ty tuyệt vời gặp một rắc rối nhỏ không liên quan đến hoạt động chính của mình, đó là cơ hội hiếm có mà một nhà đầu tư như Warrent Buffett sẵn sàng chờ mấy chục năm để ra tay hành động. Nhất là vị lãnh đạo kiên định của Công ty, đã có kinh nghiệm hóa giải những thách thức to lớn thời mới thành lập, vẫn ở đó! Cách xử lý của PNJ trong bối cảnh ở Việt Nam rất nhiều công ty coi sự minh bạch với cổ đông là một tiêu chí trên sao Hỏa là một điều đáng trân trọng!
[pullquote]”Chúng tôi thành công như hôm nay vì không biến Hòa Phát thành một doanh nghiệp họ hàng” – Ông Trần Đình Long, chủ tịch Thép Hòa Phát[/pullquote]
Điểm Chúng Tôi ấn tượng nữa ở bà Cao Thị Ngọc Dung, là một tư tưởng hiện đại, thoát ly khỏi cách nghĩ của nhiều thương nhân châu Á, muốn duy trì công ty là… của mình – hoặc của gia đình mình! Ở Việt Nam có nhiều Công ty gia đình, nhưng Công ty gia đình phát triển rực rỡ hơn ở thế hệ thứ hai như Bitis là số hiếm! Tư tưởng của bà Ngọc Dung thể hiện rất rõ trong một bài phỏng vấn:
Phóng viên: PNJ đã chuẩn bị thế hệ kế thừa, vậy xin hỏi trong số đó có con của bà không?
Bà Cao Thị Ngọc Dung: Tôi không quan niệm công ty này là của gia đình, đây là công ty nhà nước, sau đó đại chúng nên không nhắm đến các con. Hiện tại các con tôi đang học ở nước ngoài và không có “bóng dáng” trong đội ngũ kế thừa sắp tới. Còn khi về nước, các con tôi có làm ở PNJ hay không, đến giờ tôi cũng không biết.
Bà Ngọc Dung thực tế đã chuẩn bị cho việc chuyển giao thế hệ từ cách đây 05 năm. Đầu tiên là ông NGuyễn Tuấn Quỳnh, nhưng sau 03 năm được đào tạo, ông Quỳnh từ chối chức tổng giám đốc vì thấy không phù hợp. Tiếp đến PNJ hoạch định ông Lê Hữu Hạnh sẽ là người thay thế bà Dung. Ông Hạnh hiện đang điều hành xí nghiệp sản xuất trang sức – một vị trí tối quan trọng trong chuỗi giá trị của PNJ. Bà Dung sẽ điều hành 03 năm nữa:
[pullquote]”Dù ai thay thế tôi thì PNJ cũng phải phát triển hơn”[/pullquote]
Việc đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích (và danh tiếng) của bản thân lãnh đạo là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển BỀN VỮNG về sau này. Bởi lãnh đạo thì có tuổi, nhưng doanh nghiệp thì trường tồn. Đây là tư tưởng rất hiện đại, không nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam thoát được khỏi cái áo “gia đình trị”, nhưng nếu cởi bỏ được, thì không thể tưởng tượng nổi doanh nghiệp đó sẽ lớn mạnh đến đâu.
DaucoTichtru